Combien d’heures de travail l’équipe peut-elle vraiment consacrer au projet la semaine prochaine ? Partez des heures disponibles de chaque personne, retirez les congés, les réunions et les autres travaux, puis gardez une petite marge pour les imprévus. Comparez le reste aux tâches à terminer. L’exemple et le tableau ci-dessous montrent le calcul ; vous pouvez copier le tableau dans un tableur ou une note de projet.
À retenir
- Calculez la capacité par personne et par semaine avant de totaliser l’équipe.
- Distinguez les plages de concentration, de collaboration et les plages flexibles : toutes les heures ne conviennent pas à toutes les tâches.
- Comparez la demande par compétence et par type de travail, en plus du total d’heures.
- Modifiez le périmètre, la séquence ou la date lorsque le plan ne tient pas.
Capacité, effort et durée
Capacité projet utilisable = disponibilité déclarée − absences prévues − engagements fixes − travail opérationnel − marge d’incertitude. Comptez explicitement une permanence ou une revue connue ; réservez la marge aux variations impossibles à nommer à l’avance. Déterminez-la à partir des interruptions et erreurs d’estimation récentes, puis ajustez-la selon les faits. Aucun pourcentage universel ne convient à toutes les équipes.
L’effort est le travail actif, par exemple 12 heures-personne. La durée est le temps écoulé, par exemple quatre jours ouvrés si le responsable peut y consacrer trois heures par jour. Une attente de validation allonge la durée sans forcément accroître l’effort. Une allocation à 50 % reste une hypothèse initiale : congés, réunions et support peuvent réduire les heures réellement utilisables.
La disponibilité possède aussi une forme. Une plage de 90 minutes peut accueillir une modification délimitée ; une revue d’architecture demande parfois un créneau de décision commun et une conception complexe, une longue plage protégée. Classez les heures restantes en concentration (travail sans interruption), collaboration (créneau où les bonnes personnes sont présentes ensemble) et flexible (petites tâches à placer entre d’autres activités). Ces catégories servent à placer les tâches, pas à noter les personnes. Notre guide sur la gestion des journées fragmentées explique comment laisser un point de reprise entre plusieurs plages.
L’article Agile Capacity du PMI décrit les affectations partielles entre projets, les marges de planning et la révision du plan de ressources lorsque la situation change. Le modèle suivant traduit ces principes en décision hebdomadaire.
Modèle de capacité hebdomadaire à copier
Calculez d’abord pour une personne ; ne notez pas les motifs privés d’absence. Par exemple, elle dispose de 35 heures, dont 4 heures de congé, 5 de réunions, 3 de support et 3 de marge pour les imprévus. Sa capacité projet utilisable est de 35 − 4 − 5 − 3 − 3 = 20 heures. Cela ne garantit pas que toutes les tâches tiendront dans son agenda.
Copiez une ligne par personne et par semaine. La colonne « engagements fixes » regroupe congés, réunions, support et travail sur les autres projets. Conservez le détail dans vos notes si cela aide à décider.
| Personne / rôle | Heures disponibles | Engagements fixes | Marge | Heures utilisables |
|---|---|---|---|---|
| Exemple | 35 | 12 | 3 | 20 |
| Votre personne | __ | __ | __ | disponibles − engagements − marge |
Une fois le total calculé, notez combien de ces heures exigent une longue plage sans interruption ou un créneau commun. Une heure libre ne remplace ni une compétence manquante ni une validation tardive.
Listez ensuite la demande à part. Un surplus apparent dans un rôle ne doit pas masquer un manque dans un autre.
| Livrable ou tâche | Responsable / compétence | Fourchette d’effort | Type de plage | Nécessaire avant le | Dépendance ou décision |
|---|---|---|---|---|---|
| À copier par tâche | rôle nommé | heures min.–max. | concentration / collaboration / flexible | date | entrée et responsable nommés |
Faites la somme basse et haute des efforts par compétence et par type de plage. Comparez chaque somme à la capacité correspondante, pas seulement au total de l’équipe. Vérifiez que les plages de collaboration se chevauchent et que la compétence requise est disponible avant l’échéance. Une tâche sans créneau adapté n’est pas planifiée sous prétexte que le total hebdomadaire s’équilibre.
Exemple chiffré : équipe hybride de cinq personnes
Chiffres fictifs, pas données de référence. Cinq personnes déclarent chacune 35 heures la semaine prochaine, soit 175 heures. Les absences prévues retirent 14 heures, les réunions 28, le support et les autres travaux connus 22. L’équipe choisit une marge d’incertitude de 16 heures. La capacité projet utilisable vaut 175 − 14 − 28 − 22 − 16 = 95 heures. Elle comprend 44 heures de concentration, 21 de collaboration et 30 flexibles.
La version initiale du lancement demande 112 heures, dont 58 heures de concentration. Elle dépasse la capacité totale de 17 heures et la capacité de concentration de 14 heures. L’équipe reporte un tableau de bord optionnel, sépare la saisie de contenu du développement spécialisé, obtient la décision du client avant la revue commune du jeudi et décale la mise en ligne d’une journée. Le plan corrigé demande 91 heures, dont 42 de concentration. Il reste quatre heures au total et deux de concentration : cette faible marge justifie une nouvelle revue en milieu de semaine.
L’exemple ne prouve pas que tout plan de 91 heures est sûr. Contrôlez les compétences rares, l’ordre des dépendances et le haut des fourchettes d’effort. Si la seule designer dispose de 12 heures de concentration alors que le design en exige 18, le temps libre des développeurs ne compense pas automatiquement l’écart.
Passez à la pratique. Appliquez ce calcul à une vraie semaine dans Altirya : partez des tâches, des responsables et des échéances, puis décidez quoi déplacer si les heures disponibles ne suffisent pas.
Quand le plan ne tient pas
| Choix | Quand l’utiliser | À vérifier avant de s’engager |
|---|---|---|
| Réduire le périmètre | Un résultat peut attendre sans perdre l’essentiel | Valider les critères d’acceptation restants |
| Décaler la date ou la séquence | Une compétence rare ou une validation arrive plus tard | Prévenir les parties concernées et revoir les dépendances |
| Réattribuer ou diviser | Une autre personne possède la compétence et un créneau adapté | Inclure le relais et l’intégration |
| Ajouter de la capacité | Le travail peut absorber une aide à temps | Compter l’intégration et le coût |
| Accepter un risque borné | Le responsable comprend l’exposition | Nommer le déclencheur et le plan de repli dans un registre des risques |
Les heures supplémentaires et l’utilisation à 100 % ne sont pas des solutions par défaut. La capacité est une limite de planification, pas un objectif individuel de productivité.
Une revue hebdomadaire de 15 minutes
- Mettre à jour absences, réunions, permanences et engagements sur d’autres projets.
- Comparer l’effort réalisé à l’estimation précédente ; ajuster la marge si l’écart se répète.
- Recalculer la capacité par rôle et par type de plage pour les deux semaines à venir.
- Repérer la première tâche sans créneau ou décision adapté.
- Consigner le changement de périmètre, de responsable ou de date et prévenir les personnes concernées.
Comparez les grandes options sur une période plus longue, puis actualisez ce calcul chaque semaine. Dans Altirya, partez des tâches prévues la semaine suivante et de leurs responsables. Vérifiez les disponibilités réelles de chacun, puis déplacez une tâche, réduisez son périmètre ou revoyez sa date si le travail ne tient pas. Notez la décision pour que l’équipe suive le même plan.
Questions fréquentes
Comment calculer la capacité projet d’une équipe hybride ?
Pour chaque personne et chaque semaine, retirez des disponibilités déclarées les absences prévues, réunions fixes, permanences et autres travaux connus. Gardez une marge pour la variation normale. Classez les heures restantes en concentration, collaboration ou flexible, puis comparez chaque catégorie et compétence à l’effort prévu.
Quelle différence entre effort et durée ?
L’effort est le travail actif, par exemple 12 heures-personne. La durée est le temps écoulé avant que le résultat soit prêt, par exemple quatre jours ouvrés si le responsable y consacre trois heures par jour ou attend une validation. Plus de temps calendaire ne réduit pas automatiquement l’effort.
Faut-il planifier une utilisation de 100 % ?
Non. Un plan qui consomme toutes les heures utilisables ne laisse aucune place aux variations ordinaires. Comptez le travail connu explicitement et choisissez une marge d’incertitude fondée sur les faits récents. La capacité est une limite de planification, pas un objectif de performance individuelle.
